弘康公司學(xué)習園地 2009 年第2期，總第22期

管理者要做到卓有成效，必須最后體現(xiàn)在工作的結(jié)果上。這個結(jié)果，必須對組織有貢獻，同時也要使個人能夠得到發(fā)展。

 

德魯克研究會

（北京光華管理研修中心）

2005年5月

 

“成功無法教，有效可以學(xué)”。

“成功靠不住，有效方長久”。

有效性乃是一個人自我發(fā)展的關(guān)鍵，也是組織發(fā)展的關(guān)鍵。

然而卓有成效的管理者也有兩在挑戰(zhàn)，一是人的誠實與正直，其本身并不一定能成就什么，但是如果一個人在誠實與正直方面有缺失，則足以敗事。

 

詹文明

遠流管理咨詢公司在中華地區(qū)首席顧問

2005年5月

 

管理者通過不斷的實踐，最終將追求成效變成一種習慣。卓有成效是可以學(xué)會的，也是必須學(xué)會的。

 

彼得·德魯克

1985年元旦于加利福尼亞州克萊蒙特

 

管理者必須做決策，并承擔起做出貢獻的責任。只要他有一天身為管理者，他就不能忘記他的標準、目標和貢獻。

衡量知識工作主要應(yīng)看其結(jié)果，而不是看機構(gòu)的規(guī)模有多大或管理工作的繁簡。

“管理者”一詞，將泛指知識工作者、經(jīng)理人員和專業(yè)人員，由于其職位和知識，他們必須在工作中做影響整體績效和成果的決策。

所謂的知識權(quán)威，實際上與職位權(quán)威同樣都是合法的。

不論職位的高低，只要你是一位管理者，就必須力求有效。

組織是能使個人才干得以增值的一種工具。個人的知識一旦被組織吸收，就可以成為其他知識工作者做好工作的動力和資源。

所謂有效性，就是使能力和知識資源能夠產(chǎn)生更多更好成果的一種手段。

同時，有效性也是管理達成目標和績效的必要手段。

有效性是一種后天的習慣，是一種實踐的綜合。

下列五項是要成為一個卓有成效的管理者，必須在思想上養(yǎng)成的習慣：

1．    有效的管理者知道他們的時間用在什么地方。

2．    有效的管理者重視對外界的貢獻。他們會自問：“別人期望我做出什么成果？”

3．    有效的管理者善于利用長處，包括自己的長處、上司的長處、同事的長處和下屬的長處。

4．    有效的管理者集中精力于少數(shù)重要的領(lǐng)域，在這少數(shù)重要的領(lǐng)域中，如果能有優(yōu)秀的績效就可以產(chǎn)生卓越的成果。他們知道：要事第一。

5．    最后，有效的管理者必須善于做有效的決策。

 

只有時間，是我們租不到、借不到、也買不到，更不能以其他手段來獲得的。

時間的供給，絲毫沒有彈性。而且，時間稍縱即逝，根本無法貯存。時間永遠是最短缺的。

時間也完全沒有替代品。

知識工作者要想取得成果和績效，就必須著眼于整個組織的成果和績效。

有一項時間浪費的因素，是管理者自己可以控制并且可以消除的，這項因素是：管理在浪費別人的時間。

1．    首先要做的是，找出由于缺乏制度或遠見而產(chǎn)生時間浪費的因素。

同一個危機如果重復(fù)出現(xiàn)，往往是疏忽和懶散造成的。

2．    人員過多，也常造成時間浪費。

3．    另一個常見的浪費時間的原因，是組織不健全。

4．    最后一項浪費時間的因素，是信息功能不健全。

 

有效的管理者一定注重貢獻，并懂得將自己的工作與長遠目標結(jié)合起來。他常自問：“對我服務(wù)的機構(gòu)，在績效和成果上，我能有什么貢獻？”他強調(diào)的是責任。

重視貢獻是有效性的關(guān)鍵。

大多數(shù)管理者重視勤奮，但忽略成果。他們耿耿于懷的是：所服務(wù)的組織和上司是否虧待了他們，是否該為他們做些什么。他們抱怨自己沒有職權(quán)，結(jié)果是做事沒有效果。

一個重視貢獻的人，一個注意對成果負責的人，即使他位卑職小，也應(yīng)該算是“高層管理人員”，因為他能對整個機構(gòu)的經(jīng)營績效負責。

重視貢獻，才能使管理者的注意力不為其本身的專長所限，不為其本身的技術(shù)所限，不為其本身所屬的部門所限，才能看到整體的績效，同時也才能使他更加重視外部世界。因此，重視貢獻的人，其所作所為可能會與其他人卓然不同。

提出“我能做出什么貢獻”的問題，是為了挖掘工作中尚未發(fā)揮的潛力。事實上許多工作看起來成績輝煌，但是與潛在的貢獻比起來，實在是微不足道。

管理者如果不自問“我可以做出什么貢獻”，他在工作中就不會有遠大的目標，甚至可能把目標搞錯而特別容易對“貢獻”一詞只有狹義的理解。

“貢獻”一詞在不同的場合有不同的含義。

一位管理者能重視貢獻，是人才發(fā)展最大的動力，因為人可以隨外加的要求調(diào)整自己。重視貢獻的管理者還可以幫助那些與他共事的人將眼光放得更遠，這樣也就提高了他們的工作水準。

對貢獻的承諾，就是對有效性的承諾。沒有這項承諾，管理者就等于沒有盡到自己的責任，這必將有損于其服務(wù)的組織，也必將有損于與其共事的同事。

職務(wù)有了改變，他所要貢獻的成果也一定改變。

有所作為的人，都是重視貢獻的人。

“我能做哪些別人沒有做過的事，而如果做得好，能使本公司有所改變呢？”

對知識工作者來說，尤其應(yīng)該重視貢獻。惟有如此，才能夠使他的工作真正有所貢獻。

知識工作者并不生產(chǎn)“實物”，他生產(chǎn)的是構(gòu)想、信息和觀念。

“為便于你為機構(gòu)做出貢獻，你需要我做些什么貢獻？需要我在什么時候，以哪種形式，用什么方式來提供這些貢獻？”

在自己的工作上和人際關(guān)系上都比較重視貢獻的管理者，往往都有良好的人際關(guān)系，他的工作也因此而富有成效。在以工作或任務(wù)為主的環(huán)境下，如果我們不能有所成就，那就算我們能與人和諧相處，愉快交談，又有什么意義呢？

管理者能與人密切合作，凡事都設(shè)身處地替別人著想。當然，他們也要面臨許多嚴峻的人事決策，但是從來沒有受到所謂人際關(guān)系的困擾。

強調(diào)貢獻有助于橫向的溝通，因此能夠促成團隊合作。

個人能否有發(fā)展，在很大程度上要看你是否重視貢獻。

我對組織能有什么最大的貢獻？這就等于是說：“我需要怎樣的自我發(fā)展，我應(yīng)該學(xué)習什么知識和技能，才有助于我對組織做出貢獻？我應(yīng)該將我的哪些優(yōu)點用在我的工作上？我應(yīng)為自己設(shè)定怎樣的標準？”

如果管理者對自己的要求不嚴，就只能原地踏步，不會有任何發(fā)展。反之，如果對自己要求很高，他們就一定能成長為杰出的人物，而所費的工夫也不見得比那些沒出息的人更多。

重視貢獻，足以消除管理者的一項基本問題：讓你在一團亂麻似的事務(wù)中理出輕重緩急來。重視貢獻是一項組織的原則，使管理者能掌握各項工作的關(guān)聯(lián)性。

重視貢獻，還可將管理者的先天弱點——過分依賴他人，以及屬于組織之內(nèi)——轉(zhuǎn)變?yōu)榱α?，進而創(chuàng)造出一個堅強的工作團隊來。

 

 

 

有效的管理者知道他們之所以用人，是用人來做事，而不是用人來投主管之所好。

有效的管理者從來不問：“他能跟我合得來嗎？”他們問的是：“他貢獻了什么？”

識人之所長以及用人之所長，可以說是人的一種本能。

重視一個人的長處，也就是要對他的工作績效提出要求。

衡量成就的高低，應(yīng)該按照貢獻和績效的客觀標準。

人事的決策，要憑公平和公正，否則就會趕走了好人，或破壞好人的干勁。

管理者應(yīng)該與直接的同事或下屬保持適當?shù)木嚯x。

“公事以外”才是朋友，成功的人物知道不能受感情的影響。保持一定的距離，他們才能建立起人人各有所長的團隊。

卓有成效的管理者究竟該怎樣用人，大致說來，不外有下面四個原則：

1.卓有成效的管理者不會將職位設(shè)計成只有上帝才能勝任。

2.用人所長的第二個原則是：職位的要求要嚴格，而涵蓋要廣。

一位知識工作者在初任某一職位時，其職位的標準，應(yīng)能作為他日后發(fā)展的引導(dǎo)，應(yīng)能成為他衡量自己、評估貢獻的依據(jù)。其職位也應(yīng)使他能夠衡量他的組織。

3.第三個原則，是卓有成效的管理者在用人時，會先考慮某人能做些什么，而不是先考慮職位的要求是什么。

這套方式，第一步是列出對某人過去職務(wù)和現(xiàn)任職務(wù)所期望的貢獻，再把某人的實際績效記錄與這項期望貢獻相對照，然后檢討下面的四個問題：

（1）           哪方面的工作他確實做得很好？

（2）           因此，哪方面的工作他可能做得很好？

（3）           為了充分發(fā)揮他的長處，他還應(yīng)該再學(xué)習或獲得哪些知識？

（4）           如果我有個兒子或女兒，我愿意讓我的子女在他的指導(dǎo)下工作嗎？

正直的品格本身并不一定能成就什么，但是一個人如果缺乏正直和誠實，則足以敗事。所以人在這方面的缺點，不能僅視績效的限制。有這種缺點的人，沒有資格做管理者。

4.第四個原則是，卓有成效的管理者知道在用人之所長的同時，必須容忍人之所短。

總之，只有經(jīng)得起績效考核的人，才是可以提升的人。這應(yīng)該是一條用人的鐵律。

反過來說，對一個沒有突出表現(xiàn)的人，尤其是一個沒有突出表現(xiàn)的主管，應(yīng)該無情地調(diào)職，這是管理者的責任。

任何一項人事任命都是一個賭注。但是，只要能抓住某人的長處是什么，這至少是合理的賭注。

主管對下屬的工作負有責任，也掌握了下屬前途發(fā)展的權(quán)力。用人所長，不僅是有效性的要素，也是主管對下屬的道義責任，是主管對其職權(quán)和地位的責任。專注于人之所短，不僅是愚不可及，更是有虧職守。盡量發(fā)揮下屬的長處，不但是管理者必須對機構(gòu)承擔的義務(wù)，更重要的是，這也是為人處事的道理：他應(yīng)該協(xié)助下屬得到應(yīng)有的發(fā)展。

總結(jié)一句話：用人所長是卓有成效的管理者必須具備的一種素質(zhì)，是一個組織工作是否有效的關(guān)鍵，也是知識工作者和社會不可或缺的素質(zhì)。

實際上，如果上級主管的能力不夠，下屬通常是無法爬升上去的。上司如果沒有升遷，下屬只好永遠屈居其下。

運用上司的長處，也是下屬工作卓有成效的關(guān)鍵。只有如此，身為下屬者才能將精力集中在自身的貢獻上，完成自己想做的工作，取得希望取得的成就。

若能在上司的長處上下功夫，協(xié)助他做好想做的工作，便能使上司有效，下屬也才能有效。反之，如果下屬總強調(diào)上司的短處，那就像上司強調(diào)下屬的短處一樣，結(jié)果將一無所成。

有效的管理者知道他的上司是人，所以也知道他的上司一定有一套有效的方式，他會設(shè)法探尋出上司的這套方式。所謂方式，也許只是某種態(tài)度和某種習慣，但這些態(tài)度和習慣卻是客觀存在的。

“觀人易，察己難?！庇^察別人，我們都是“專家”。因此，要使上司有效其實不難。

所謂“別人不讓我干”，恐怕是惰性和沒有勇氣的借口吧。有效的管理者會發(fā)掘機會。

重要的是，有效的管理者會順應(yīng)自己的個性特點，不會勉強自己。他注意的是自己的績效，自己的成果，從而發(fā)展出自己的工作方式來。

人的性情卻往往是事情成敗的重大關(guān)鍵。我們要求有效，就要以了解自己能作些什么為基礎(chǔ)，然后以適合自己的方式做下去。

在一個組織中，有效性的每一面，都是“機會的開發(fā)，問題的消失。”有效的管理者，把每個人都視為可以開發(fā)的機會，包括他本人在內(nèi)。

有效的管理者一定要找出有條件做出突出貢獻，并能起帶頭作用的人才，賦予他們領(lǐng)導(dǎo)人的地位，把他們安置到能“制訂標準”并能創(chuàng)造成績的位置上。

管理者的任務(wù)不是去改變?nèi)恕９芾碚叩娜蝿?wù)，在于運用每一個人的才干。管理者的任務(wù)就是要讓各人的才智、健康以及靈感得到充分發(fā)揮，從而使組織的整體效益得到成倍的增長。

 

卓有成效如果有什么秘訣的話，那就是善于集中精力。

要“出新”，必從“推陳”著手。

推陳才能出新，這是放諸四海皆準的原則。

一位有效的管理者，會把主要精力集中在當前正在進行的工作上，而不會再去兼辦其他工作。完成一件事情之后，他會根據(jù)情況的變化，再決定下一步的優(yōu)先事項。

要想集中精力，全神貫注于一項工作，首先要有足夠的勇氣，要敢于決定真正該做和真正先做的工作。只有這樣，管理者才能成為時間和任務(wù)的“主宰”，而不會成為它們的奴隸。

 

卓有成效的管理者的決策，是一套系統(tǒng)化的程序，有明確的要素和一定的步驟。

有效的管理者知道在整個決策過程中，最費時的不是決策的本身，而是決策的推行。一項決策如果不能付諸行動，就稱不上是真正的決策，最多只是一種良好的意愿。這就是說，有效的決策雖然是以高層次的理性認識為基礎(chǔ)，但決策的推行卻必須盡可能地接近工作層面，必須力求簡單。

斯隆先生1922年出任通用汽車公司總裁，他認為一個大型企業(yè)，需要有一個統(tǒng)一方向和一個管制中心；需要有責權(quán)的高層管理；也需要積極進取和干練的業(yè)務(wù)經(jīng)理，他們應(yīng)該有選擇其經(jīng)營方法的自由，應(yīng)該有確切的責任和履行其責任的職權(quán)，應(yīng)該有足以使他們發(fā)揮所長的范圍，應(yīng)該使他們的成就得到應(yīng)得的鼓勵。

所以他構(gòu)想了分權(quán)制度，這既可保證分公司的經(jīng)營自主權(quán)，又可以體現(xiàn)總公司的方向及政策指導(dǎo)。

決策的以下五點特征

1.       要確實了解問題的性質(zhì)，如果問題是經(jīng)常性的，那就只能通過一項建立規(guī)則或原則的決策才能解決。

2.       要確實找出解決問題時必須滿足的界限，換言之，應(yīng)找出問題的“邊界條件”。

3.       仔細思考解決問題的正確方案是什么，以及這些必須滿足哪些條件，然后再考慮必要的妥協(xié)、適應(yīng)及讓步事項，以期該決策能被接受。

4.       決策方案要同時兼顧執(zhí)行措施，讓決策變成可以被貫徹的行動。

5.       在執(zhí)行的過程中重視反饋，以印證決策的正確性及有效性。

●有效的決策人首先需要辨明問題的性質(zhì)：是一再發(fā)生的經(jīng)常性問題呢，還是偶然的例外？

真正偶然的例外事件實在少之又少。但是，一旦發(fā)生時，我們必須自問：這究竟是一次“真正的偶發(fā)事件”，還是另一種“經(jīng)常事件”的首次出現(xiàn)？

需要制訂一種規(guī)則、一種政策或一種原則。一旦有了正確的原則，一切類似問題的解決就將易如反掌。換句話說，問題再度發(fā)生時，即可根據(jù)原則去處理了。只有第三類“真正偶發(fā)的特殊事件”才必須個別對付，沒有原理原則可循。

有效的決策人常需花費不少時間來確定問題的屬性。如果類別錯了，其決策必為錯誤的決策。

我們常犯的錯誤，便是誤將“經(jīng)常問題”視為一連串的“偶發(fā)問題”。換言之，沒有了解問題癥結(jié)所在的基礎(chǔ)，其結(jié)果自然是失敗與無效。

一位有效的決策者碰到問題，總是先假定該問題為“經(jīng)常性質(zhì)”。他總是先假定該問題是一種表面現(xiàn)象，另有根本性問題存在。他要找出真正的問題，不會只滿足于解決表面現(xiàn)象這類的問題。

即使問題確實是偶發(fā)性的，有經(jīng)驗的決策者也會先懷疑這是不是另一項新的經(jīng)常問題的首次出現(xiàn)。

所以，一位有效的決策者，第一步總是先從最高層次的觀念方面去尋求解決方法。

社會生活及政治生活中最顯著的一項事實是：暫時性的事物往往具有永久性。

有效的管理者所做的決策一般不會太多。西方有一名諺語說：“法律越復(fù)雜，律師越無能。”同樣的道理，一位管理者如果天天要做決策，時時要做決策，那恰恰說明他是個疏懶和無效的人。

決策者也常常要留意是否有非常事件出現(xiàn)。

●決策的第二個要素，在于確實了解決策應(yīng)遵循的規(guī)范。

在各種不同的決策中要識別出哪項決策最危險，也必須了解邊界條件。

●決策的第三個要素，是研究“正確”的決策是什么，而不是研究“能為人接受”的決策是什么。

善于決策是否容易被他人接受的問題，如果老是要考慮如何才能被他人接受，又怕他人會反對，那就完全是浪費時間，不會有任何結(jié)果。

●決策的第四個要素，是化決策為行動?；瘺Q策為行動，是最費時的一步。然而打從決策開始，我們就應(yīng)該將行動的承諾納入決策中，否則便是紙上談兵。

事實上，一項決策如果沒有列舉一條一條的行動步驟，并指派為某某人的工作責任，那便不能算是一項決策，最多只是一種意愿而已。

過多的政策說明令人困擾，尤其是在企業(yè)機構(gòu)里更是如此；決策中沒有行動的承諾，沒有指定何人負責執(zhí)行。所以，組織的成員看到頒布的政策時，總不免是你看看我、我看看你，以為上級只不過是說說罷了。

若要化決策為行動，首先必須明確無誤地回答下面幾個問題：誰應(yīng)該了解這項決策？應(yīng)該采取什么行動？誰采取行動？這些行動應(yīng)如何進行，才能使執(zhí)行的人有所遵循？特別是第一個和最后一個問題，通常最容易被人忽略，以至于即使有了結(jié)果，也是災(zāi)難性的。

尤其是為推行某一決策執(zhí)行人員必須改變其行為習慣和態(tài)度時，化決策為行動更是最重要的考慮。在這種情況下，不但行動責任必須明確指定，執(zhí)行人員必須確有能力，而且績效的衡量及標準，和有激勵的制度，也都需要配合改變。否則的話，工作人員就會困于情緒的沖突之中。

所以，如果某一新計劃應(yīng)有某項行為，實際上卻在鼓勵另一類行為的話，則人人都會明白：原來高層的期望不過如此，所謂變革只是空口說說而已。

將決策的執(zhí)行融合于決策本身，那是不容易的。

●決策的最后一個要素，是應(yīng)在決策中建立一項信息反饋制度，以便經(jīng)常對決策所預(yù)期的成果做實際的印證。

為什么美國總統(tǒng)發(fā)布的命令不能貫徹，這不是因為軍事將領(lǐng)比總統(tǒng)的權(quán)力更大，其實是因為軍事組織早就知道僅僅發(fā)布命令是沒有用的，必須同時建立反饋制度，可以檢討命令的執(zhí)行；而最可靠的反饋，卻在于親自視察。在軍隊里，長官發(fā)了命令，總得親自檢查命令的執(zhí)行，至少也得派遣代表去檢查，而不會坐在總部等候報告。這不是說軍人不信任下屬，而是經(jīng)驗告訴他們，“報告或溝通”不一定靠得住。

這就是為什么營長常到食堂去親自品嘗菜肴的道理。照理說，他只要看看菜，指示一番就可以了。但是他沒有這樣做，他總是要自己到食堂去，看看他的官兵究竟吃些什么。

若想了解賴以做出決策的前提是否仍然有效，或者是否已經(jīng)過時，只有親自檢查才最為可靠。

我們需要組織化的信息作為反饋。我們需要數(shù)字，也需要報告，可是如果反饋不能反映實際情況，我們又不肯親自察看，那么我們?nèi)狈τ行砸簿筒辉撛拐l了。

 

 

決策是一種判斷，是若干項方案中的選擇。

有效的管理者都知道一項決策不是從搜集事實開始，而先有自己的見解。

人總是從自己的見解開始，所以要求人家從搜集事實開始，是不符合實際的。

惟一嚴謹?shù)姆椒?，惟一可以印證某一見解是否符合實際的方法，應(yīng)該以明確承認“見解為先”作為基礎(chǔ)——這是必要的做法。假設(shè)是不必辯論的，卻必須經(jīng)得起驗證。

有效的管理者鼓勵大家提出見解。但在鼓勵的同時，他也會叫大家深思其見解，認清其見解經(jīng)過實證后的結(jié)果。因此，有效的管理者會問：“要驗證某一假設(shè)是否為真，我們該知道什么？”“要驗證某一見解，應(yīng)有些怎樣的事實？”他會培養(yǎng)出一種習慣：他自己這樣問，也使與他共事者這樣問，認清需要觀察些什么，需要研究些什么，和需要驗證些什么。

但最關(guān)鍵性的問題應(yīng)該是：“相關(guān)的標準是什么？”

為什么該有反而意見，主要有三項理由。

第一，       惟有反面意見，才能保護決策者不致淪為組織的俘虜。

第二，       反面意見本身，正是決策所需的“另一方案”。只有一種方案，失敗的機會必高。

而激發(fā)爭辯的“反面意見”，正是想像力水管的水龍頭。

所以，有效的管理者會運用反面意見。只有這樣，他才能避免為“似是而非”的看法所征服；他才能得到“替代方案”，以供他選擇和決定；他也才能在萬一決策行不通時不至于迷惘。同時，鼓勵反面意見，可以啟發(fā)他本人的想像力，啟發(fā)他共事者的想像力。反面意見能把“言之有理”者轉(zhuǎn)化為“正確”，再把“正確”轉(zhuǎn)化為“良好的決策”。

如果利益遠大于成本及風險，就該行動。

行動，或不行動；切忌只做一半或折中。

沒膽識的人可能失敗一千次，有膽識的人則只失敗一次。

管理者的責任是要把該做的事做好，具體地說，就是要進行有效的決策。

 

●管理者的工作必須卓有成效。

●卓有成效是可以學(xué)會的。

人們聘用管理者，就是希望他的工作卓有成效。管理者必須在他的組織里開展有效的工作，否則就對不起聘用他的組織。那么，管理應(yīng)該學(xué)些什么，應(yīng)該做些什么，才不辜負其管理者的職責呢？在回答這個問題時，本書把組織和管理者的工作績效作為兩大目標。

本書并不是教科書，因為有效性雖然人人可學(xué)，但卻無人可教。有效性不是一門課程，而是一種自我訓(xùn)練。本書從頭到尾，都隨時不忘一個問題：“是什么促成了組織和管理者的卓有成效？”但本書很少提到這樣的問題：“為什么需要卓有成效？”因為卓有成效對管理者來說是理所當然應(yīng)該做到的。

本書對個人的提高，對機構(gòu)的發(fā)展，對現(xiàn)代社會的生存和運作都是必不可少的。

1. 要做到卓有成效，首先要做的第一步，是記錄好時間的使用情況。

分析時間記錄，需要管理者在行為、人際關(guān)系和工作重心上做出一些改變。

2. 第二步，是管理者應(yīng)把眼光集中在貢獻上。這一步是培養(yǎng)管理者的自?。簽槭裁唇M織聘他為管理者？他應(yīng)該對組織有什么貢獻？管理者在得到自省的答案后，卻應(yīng)該對自己提出更高的要求；應(yīng)該想到自己的目標及組織的目標；應(yīng)該進而關(guān)切個人及組織的價值。尤其重要的是，這些自省是要求管理者承擔起責任，而不是要求管理者單純地執(zhí)行命令，只求上司滿意就行。管理者如果能著眼于貢獻，那么他所重視的就應(yīng)當不僅是“方法”，而是“目標”和“結(jié)果”。

3. 第三步，充分發(fā)揮人的長處。

4. 本書第5章“要事優(yōu)先”，可以與第2章“掌握自己的時間”互為呼應(yīng)。我們說，這兩章的內(nèi)容，實在是管理者有效性的兩大支柱，缺一不可。但這一章討論的不是管理者的時間資源，而管理者的終極產(chǎn)品——管理者和組織的績效。這一章的主題是“領(lǐng)導(dǎo)力”，但所謂“領(lǐng)導(dǎo)力”，并不是指智慧和天賦，而是指人人皆可達成的專心、決心和目標。

5. 本書最后幾章研究有效的決策，其重心在于合理的行動。而有效的決策，在本質(zhì)上卻是一種行動的規(guī)范。

管理者的自我提高往往根比卓有成效的訓(xùn)練更為重要。管理者必須增進其知識與技巧，必須養(yǎng)成各種新的工作習慣，同時也必須放棄舊的工作習慣。

本書的目的，是希望在我們今天的社會和各種組織中，培養(yǎng)出大量的卓有成效的管理者。今天的組織，需要的是由平凡人來做不平凡的事業(yè)。這正是有效的管理者所應(yīng)自勉的目標。這項目標并不高，我們只要“肯”去做，就一定“能”做到。有效的管理者的自我提高，是個人的真正發(fā)展。這種自我提高應(yīng)該包括從技術(shù)細節(jié)到工作態(tài)度、價值觀、品格等各個方面，包括從履行工作程序到承擔各項義務(wù)等各個領(lǐng)域。

有效的管理者的自我提高，是組織發(fā)展的關(guān)鍵所在。

組織之所以能擁有優(yōu)秀人才是鼓勵自我提高的結(jié)果，因此標準日高、習慣日善、風氣日良。

管理者的工作卓有成效，這肯定是卓有成效的機構(gòu)所必須具備的基本要求。而管理者的有效性本身，就是對組織發(fā)展最重要的貢獻。

管理者在卓有成效方面的自我提高是解決這一問題的惟一可行辦法。它可以使組織的目標與個人的需求很好地結(jié)合起來。通過強調(diào)貢獻，他可以使自身的價值轉(zhuǎn)化為組織的成果。

知識工作者還需要機會、需要成就、需要實現(xiàn)、需要價值。

今天的社會有兩種需要：對組織而言，需要個人為其做出貢獻；對個人而方言，需要把組織當成實現(xiàn)自己人生目標的工具。只有管理者的有效性，才能使這兩種社會需要相輔相成?？偠灾坑谐尚Т_實是必須學(xué)會的。

 

 

學(xué)習《卓有成效的管理者》一書所論述的內(nèi)容，結(jié)合實際，思考以下問題：

1、    為什么必須卓有成效的工作？

2、    怎樣才能卓有成效的工作？我們的差距是什么？怎樣改進？

3、    崇尚貢獻的意義是什么？怎樣營造崇尚貢獻的氛圍？

4、    組織與個人的關(guān)系是什么？怎樣擺正組織與個人的關(guān)系？